정직 |
| 사람은 누구나 실수나 시행착오를 범할 수 있다. |
| 다소 큰 실수나 시행착오를 저질러도 별탈 없이 그냥 넘어갈 수 있는 곳이 있는가 하면 원자력발전소나 LNG 가스 충전소처럼 사소한 실수나 시행착오도 용납될 수 없는 곳이 있다. 그러므로 정직은 사소한 실수나 시행착오를 미리 예방하고 처방 할 수 있는 근무자세이다. |
| 또한 회사 직원이 점차적으로 늘어나면서 서로 믿고 일할 수 있는 근무환경이 더욱 중요시되고 있다. 노사간의 믿음, 직원간의 믿음, 상급자와 하급자간의 믿음은 직원 각자의 정직한 근무자세에서 시작되며 남이 보지 않아도 성실히 업무를 수행하는 근무태도는 자신과 회사를 위한 정직한 마음에서 출발한다. |
| 기업은 반드시 이익을 내야하고 그 이익을 내는 과정에서 정직해야 한다. |
| 사회 각 분야에 많은 영향을 주고 있는 기업일수록 국가경제의 양적인 성장과 함께 질적인 성숙에 책임을 느껴야 한다. |
| KONEC은 과정의 정직함을 통해 성장하고자 한다. 정직이란 바른 삶의 모습을 통해 주변의 많은 사람과 조직에 도전의 기회를 주고, 노력한 대가를 이익으로 거두며, 떳떳하게 사회에 환원하는 것을 말한다. |
| 돌아가더라도 바른 길을 가는 것이 지름길이다. |
| KONEC은 정도 경영을 통해서 정직해도 성공할 수 있다는 것을 보여주었으면 한다. |
신의 |
| 한국이 IMF를 초래하게 된 직접적인 이유 중 하나가 신뢰성의 상실이라는 주장이 있다. 개인이든 회사든 국가든 어는 조직체라 할지라도 신뢰성을 상실하면 몰락이외의 길이 없다. 한국도 선진화가 진전될수록 신뢰를 기초로 하는 사회로 변할 것이다. 모든 것은 전산화 정보화되어 신뢰를 잃은 사람은 사회로부터 배척될 것이다. 신뢰성은 잃기는 쉬워도 쌓아나가기는 매우 힘들고 오래 걸리는 특성이 있다. |
| 신의는 이러한 신뢰성과 공동체 의식을 함께 가지는 것을 의미한다. KONEC 공동체의 신뢰할 수 있는 일인이 되는 것, 이것을 우리는 신의 있다고 할 수 있을 것이다. |
| 변화할 것인가? 사라질 것인가? 현재 기업들에 던져진 피할 수 없는 질문일 것이다. 세계경제 격변의 소용돌이는 어느 기업도 현재에 만족하여 안주할 여유를 주지 않기에 모든 기업은 혁신 능력의 제고를 위하여 부단히 노력해야 하는 상황이다. |
| 그러면 왜 어떤 기업은 혁신에 성공하고 어떤 기업은 쇠퇴의 나락으로 떨어지는가? 왜 다른 성공적인 우량기업의 모범 답안을 그대로 사용하면 안 되는 것인가? 모든 경우는 아니나 많은 사례에서 그 해답은 신뢰성과 공동체의식에 달려 있다고 보여진다. 국가의 흥망을 분석한 역사관 중 하나는 강대국 내 이익집단의 세력 균형이 일부 환경변화에 대한 혁신능력을 저해하고 그 결과 새로운 국가에 추월 당한다는 것이다. 강력한 집단은 국가이든 기업이든 외부 경쟁이 없는 평화로운 시대에는 내부의 세력 균형이 유일한 관심사가 되고 그 결과 새로운 환경 변화에 혁신 능력을 상실하게 되는 듯하다. 이제 경영층, 노조 등 기업 내 각종 세력 집단이 함께 살아 남기 위하여 신의로써 강력히 결합하지 않으면 안될 때가 된 것이다. 대립이 아니라 화합의 관점에서 기업을 다음과 같이 정의해 본다면 어떨지 생각해 본다. |
| 우선 기업은 시장을 위해 존재한다. 우수기업은 「시장 혹은 고객」에 더 많은 가치를 전달하고 그 결과 시장 우위를 확보하고 비로소 이익을 기업 내부에 전달하게 된다. 시장우위확보는 기업 성장으로 이어지며 이를 위하여 주주, 사원, 경영진이 공동 노력한다. 성장에 따르는 분배는 원칙적으로 성장에의 기여도에 비례한다. 공동체의 관점에서 급여는 기업의 비용이 아니라 분배의 형태로 이해된다. 급여는 사장이 주는 것이 아니라 우리가 창출한 부가가치를 우리가 나눠 갖는 의미가 있으며 포상금 제도는 그 맥락에서 이해될 수 있다. |
| 신의 하에서 고용계약은 가치에의 동참으로 해석되며 대외 경쟁력 강화를 위하여 우리 모두 시장 경쟁의 본질을 이해해야 할 것이다. |
| 내부 대립을 일삼을 것인가와 대외 경쟁을 위해 뭉칠 것인가의 해답은 분명 대외 경쟁을 위해 뭉쳐야 할 것이며 이는 우리 회사의 사훈인 신의에서 출발한다. |
도전 |
| 기업경영의 핵심 문제가 되다시피 한 「기업의 혁신 능력」이 바로 그 기업이 얼마나 도전하느냐 하는 문제로 귀착될 것이다. 그러나 기업만이 시장변화에 올바른 대응을 해나가고 있을 뿐인 이유는 무엇인가? 그 대답은 도전 그 자체가 갖고 있는 불확실성 때문일 것이다. 20세기의 가장 위대한 발견이라 할 수 있는 양자역학은 불확실성의 과학이라 할 수 있다. 우리 인체를 구성하는 하나 하나의 원자 위치는 불확실하나 우리 인체는 확실하게 존재하고 있다. |
| 세상사의 재미있는 비밀 중 하나는 바로 미시세계의 불확실성이 거시세계의 확실성으로 이어진다는 것이다. 도전이 갖는 본질적인 불확실성은 그것이 반드시 실패할 수 있다는 것을 명백하게 의미하고 있다. 만약 혁신을 위한 도전을 장려하되 실패하는 것을 추궁하고 성공만을 격려해 온 기업이 있다면 그 기업이 혁신적인 기업이 되는 것은 낙타가 바늘구멍으로 들어가는 것보다 어려울 것이다. 많은 외국전문기관이 지적하듯 우리의 연구 개발 성공률이 너무 높은 것은 도전의 본질적 속성상 결코 바람직하지 않다 하겠다. 성공 확률의 극대화보다는 성공의 기대값을 극대화하는 것이 혁신의 사고일 것이다. |
| 급변하는 사회환경에 위하여 기업은 진화해야 하고 이를 위해서는 수 많은 도전(돌연변이)이 있어야 한다. 그러나 도전 모두가 성공하기를 바라서는 안될 것이다. 즉 「실패에 대한 지원」이야말로 지속적인 도전 의식 고취의 열쇠인 것이다. 현실적으로 기업의 중대한 신규사업 실패를 과연 찬양할 수 있을 것인가. 그 해답은 바로 이 세상의 비밀 즉, 미시세계의 불확실성과 거시세계의 확실성이 있다고 생각된다. 거대 프로젝트의 확실한 성공을 위해서는 거대 프로젝트를 가능한 소형 프로젝트로 분할하고 각각의 소형 프로젝트에 우주의 근본 원리(불확실성)를 도입하는 것이다. 즉 혁신을 위해서는 작게 작게 분할해야 하는 것이다. |
| 1997년 말의 IMF 사태 이후 변화에 무관심하던 한국도 급변하는 세계 경제의 영향을 받게 되었다. 한국이 변하지 않으면 한국의 위기는 해결될 수 없다. 따라서 한국은 정치, 경제, 사회, 문화 등 전반적인 변화를 수동적으로 하게 되었다. 한국 내 기업이 생존하기 위해서는 한국의 변화보다 한발 앞서서 변해야 하며, 기업내부의 임직원이 변화하지 못하면 기업은 수명을 다할 수 밖에 없다. 변화를 동반하지 않는 성장은 없다. 회사가 성장한다는 것은 회사가 변화한다는 것을 의미한다. |
| 회사의 변화에 맞게 구성원인 임직원도 함께 변해야 한다. 불행히도 회사의 변화속도보다 느리게 변화하는 임직원이 있을 수 있으며 이들은 회사의 변화에 적응하기 어려워서, 변화를 거부하거나 반발할 수 있다. 소위 Braker라고 불리는 이들은 어느 조직에서든지 있게 마련이며 주요 업무는 열심히 일하는 남의 발목을 잡는 일일 수가 있다. |
| KONEC은 계속 변화하고 성장할 것이다. 따라서 소수의 Braker가 생길 수 밖에 없다. 스스로가 Braker라고 느낄 때에는 자신의 능력과 적성에 맞는 보직으로의 이동을 기꺼이 감수해야 한다. |
| KONEC은 스스로 도전할 수 있는 기회를 주고 사원들은 이를 적극 활용하여 창의, 노력과 시련을 통해 극복함으로써 120%의 목표를 달성할 수 있도록 한다는 것이다. 여기서 우리는 잊지 말아야 할 것은 도전이 많은 실패를 수반한다는 것이며 따라서 도전의 과정/결과에서 나타난 실패는 지원되어야 한다. |
| 실패에 대한 지원이 없이는 도전은 결코 장려될 수 없으며 작은 실패를 통한 큰 성공을 만들 수 없다. KONEC의 불가능에 대한 도전의 역사는 이러한 도전에 의해 이루어질 수 있는 것이다. 도전 정신은 또한 기업가 정신이다. 모든 것을 스스로 이루어 내는 기업가 정신이야말로 KONEC이 구현하는 실천 정신인 것이다. 많은 회사의 초창기 멤버들의 업적을 보면 잘 짜여진 조직, 좋은 업무환경 등에 의해서가 아니라 시련과 스스로를 자율적으로 움직이는 목표를 통한 자기 통제와 실천의지를 불태우는 기업가정신이 성공의 밑바탕이라는 점을 확인할 수 있을 것이다. |
유연한 사고 |
| 엄청난 속도로 세계가 변하고 있다. 영원할 것 같던 미국의 자부심인 IBM 조차 연속 적자의 늪에 빠질 정도로 절대적 우수기업은 이미 존재하지 않는다. 오직 급변하는 시장의 변화에 적응하여 진화해 갈수 있느냐 하는 상대적 적응력만이 평가 받을 수 있을 것이다. 현재 진화론의 정설은 생물의 진화가 점진적으로 꾸준히 일어난 것이 아니라 환경의 급변에 따라 짧은 시기에 급격히 일어났다는 것이다. 순식간에 지구의 지배자가 거대하고 효율적인 공룡에서 작고 유연한 포유류로 바뀐 것은 바로 이 시점에서 세계경제의 흐름에 시사하는 바가 크지 않을까? 많은 미래학자들이 예견해온 지식 사회, 정보화 사회, 소프트 사회는 벤쳐 기업인 마이크로소프트의 주식 시가 총액이 컴퓨터 업계의 공룡인 IBM을 능가하고 있다는 데서 미래가 아니라 현실로 바로 눈앞에 성큼 다가서 있다. |
| 이제 우리의 과제는 피할 수 없는 시대의 도도한 물결을 어떻게 활용하여 기업문화 발전과 생존의 기회로 삼느냐 하는데 있을 것이다. |
| 지나고 있는 시대가 「체제화의 시대」였다면 다가오는 시대는 본질적으로 「유연성의 시대」 이기에 우리가 경쟁 국가보다 얼마나 더 소프트화 할 수 있는가에 초점을 모을 수 있을 것이다. 자동화, 정밀화, 완벽성 등에서는 일본 등이 확실하게 우리를 앞서간다. 우리가 그들 방식을 단순히 답습해서는 결코 그들을 이길 수 없을 것이다. |
| 그러나 새로운 물결인 유연성의 분야에서는 우리가 앞설 수 있지 않을까 생각해 본다. 흔히들 한국민들을 「충성심이 약하다. 시키는 대로 하지 않는다」라고 혹평하고 있으나 그 이면에는 「알아서 한다」는 강력한 유연성이 뒷받침하고 있는 것은 아닐까? 우리가 너무 조급하다고 들 비난하는 것은 시간 싸움에 강하다는 면의 또 다른 표현이 아닐까? 이러한 강점을 체계화한 한국적 경영 이론이 뒷받침될 때 다가오는 유연성의 시대에는 우리가 세계경제에 큰 역할을 할 것이라 생각해 본다. |
강인한 행동 |
| 우리는 어떠한 목표를 성취하기 위해 여러 가지의 가상 시나리오와 정확한 데이터 수집 및 충분한 회의를 거친 후 방법을 결정한다. 그렇다면 목표가 결정된 다음에 해야 할 일은 그 목표를 달성할 수 있을까? 없을까? 하는 주저하는 마음은 필요 없는 행동이다. |
| 아무리 예상하지 못했고 누구도 생각치도 못했던 어려움이 다가왔을 경우 대부분의 사람은 좌절하고 포기하기 마련이다. 그러나 이 세상에서 좌절과 역경을 이겨내지 못하고 성공한 사례가 단 한건이라도 있겠는가? 따라서 긍정적인 마음과 강하게 추진하는 행동은 목표 성취를 위한 가장 필요한 정신이다. |
| 우리 회사의 사원들은 결정된 목표를 향해서 주저하지 않고 좌절하지 않는 강인한 행동으로 새로운 KONEC의 성장을 만들어 나가야 할 것이다. |
| 가. 지식경영의 도입 |
| 1) 지식근로자와 보통근로자는 이렇게 다르다 |
| 피커 드리커는 지식의 개념을 일하는 방법을 끊임없이 개선·개발·혁신해 부가가치를 높이는 것으로 정의하고 있다. |
| 지식인의 정의도 마찬가지다. 학식을 많이 쌓은 대학교수만이 지식인이 아니라 자신의 일을 개선·개발·혁신해서 자기 몸값을 높이는 사람도 지식인이다. 그래서 자장면 배달원이나 청소부, 운동선수, 회사원 등 누구나 지식인이 될 수 있는 것이다. |
| 지식근로자는 끊임없이 자기의 일을 개선·개발·혁신함으로써 근속연수가 쌓일수록 부가가치가 높아지게 마련이다. 반면 그저 시간만 때우고 봉급만 기다리는 보통근로자의 부가가치는 시간이 지날수록 상대적으로 자신에게 투자되는 비용에 비해 더욱 떨어지게 된다. |
| 보통근로자와 지식근로자의 차이는 또한 고용과 직업이란 측면으로도 설명할 수 있다. 결론부터 말하자면 보통근로자는 「평생직장」을 생각하는 반면 지식근로자는 「평생고용」으로 생각한다. |
| 보통근로자의 경우 부가가치가 낮으면서도 오로지 근속연수에 의존해서 평생직장에 매달리기 때문에 불황 및 정리해고라는 바람 앞에 무기력해질 수 밖에 없는 것이다. 하지만 항상 자신의 부가가치를 높여왔고 높일 능력을 갖춘 지식근로자라면 현재의 직장뿐만 아니라 어디서든지 부가가치를 높일 수 있기 때문에 정년을 넘어서면서 까지 평생고용이 가능한 것이다. |
| 언제든지 지금의 직장을 박차고 나갈 수 있는 능력을 갖춘 근로자가 바로 지식근로자다. 그리고 그러한 능력을 갖춘 근로자들이 회사를 떠나지 않고 근무할 수 있는 여건과 보수체계를 갖춘 기업일수록 높은 경쟁력을 자랑하게 되는 것은 당연한 일일 것이다. |
| 그림 3. 보통근로자와 지식근로자의 차이 |
| 2) 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배 |
| 정보와 지식은 혼동하기 쉬운 개념중의 하나이다. 정보는 적절한 취사선택과 결합 등 일련의 과정을 거쳐 지식으로 발전하면서 가치를 창출하게 된다. 정보는 정적(Static)인데 반해 지식은 동적(Dynamic)이다. 정보는 수용자 입장에서 주체적인 가치판단과 체계적인 정보체계를 편입해 효과적인 액션 혹은 의사결정에 적용될 때 가치를 창출할 수 있다. 바로 그것을 지식이라 할 수 있다. 즉 획득한 정보가 가공·재구성·축적·판단과정을 거쳐 행동으로 옮겨져 유용한 가치창출로 이어질 때 비로소 지식으로서의 의미를 부여 받을 수 있다는 것이다. 그런 의미에서 데이터베이스에 축적된 상태로서는 지식이 아니라는 것입니다. 이런 이유에서 지행일치가 강조되어야 하며 지식과 정보를 차별화하기 위해 지식을 「행동하는 지식(Knowledge in Action)」으로 정의한다. 「구슬이 서말이라도 꿰어야 보배」라는 우리의 옛말은 바로 정보(구슬)와 지식(보배)의 차이를 보여주는 표현이라고 할 수 있으며 지식을 제대로 관리하는 일이야 말로 지식경영의 요체인 것이다. |
| 3) 6가지 필요조건(3B+3S) |
| 지식근로자에 필요한 조건은 무엇일까? 이에 대해 미국 제조업 단체들과 다수 전문가의 권고내용을 매일경제가 정리한 것을 보면 다음과 같다. |
| 첫째, 컴퓨터와 친구가 되라는 것이다(Bit Generation). 고객에 대한 신속한 대응의 필요성은 기업의 정보화 인프라 구축을 가속시켰고 이에 따라 자료정리와 정보가공을 통한 지식창출의 주요 수단인 컴퓨터에 대한 소양은 근로자의 필수적인 기능중의 하나가 되었다. |
| 둘째, 최고의 경쟁력을 갖추기 위한 지속적인 개선·개발 노력과 새로운 스킬에 대한 의지(Best Practices)가 필요하다. 산업사회가 급속히 변하면서 이제는 작업장 안에서 통상적인 방사선 피폭관리나 방사성폐기물 처리 작업만 잘 해도 경쟁력을 유지할 수 있었던 시대는 이제 지나갔다. 여러 분야의 포괄적인 스킬을 터득하면서도 자신이 맡은 일에 대해 그 분야의 최고권위자가 실행하는 업무능력 수준에 도달하고자 부단히 노력해야만 경쟁력을 유지할 수 있는 시대가 된 것이다. |
| 셋째, 영어는 기본이다(Bilingual). 스스로 세계 최고에 도달하기 위해서는 영어를 비롯해 선진국의 언어를 하나 이상은 구사할 수 있는 능력을 갖춤으로써 선진지식을 자신이 습득할 수 있어야 한다. |
| 넷째, 자신이 하고 있는 일의 의미에 대해 누구 보다도 탁월한 감각(Sense)을 갖추고 있어야 한다. 지식근로자의 관심은 자신의 일을 어떻게 하면 잘 할 수 있는가에 그치지 않는다. 더 나아가 자신의 일이 기업의 경쟁력과 최상의 고객서비스에 어떤 의미를 갖는지도 파악해야 한다. |
| 그림 4. 지식근로자의 필요조건 |
| 다섯째, 강력한 대인관계 스킬(Skill-to-Skill)을 갖추어야 한다. 오늘날 기업의 근로자들은 기업조직의 다양한 계층과는 물론 외부와의 지식교류가 필요하다. 내부 및 외부의 지식근로자의 스킬 공유가 매우 중요한 스킬 습득의 수단이 되고 있다는 것이다. 이는 다양한 계층과의 대인관계에 대해 특별한 능력이 요구되는 이유이기도 하다. |
| 여섯째, 사업가정신(Spirit of Enterpriser)이 필요하다. 지식근로자는 사장도 아닌데 내가 왜라는 변명대신 어떻게 하면 고객을 만족시킬 수 있는가를 스스로 물어야 한다. 지식근로자는 노사간의 관계 속에 국한된 근로자가 아니라 고객에 대응하는 기업의 대표요, 주인이라는 정신을 가져야 한다는 것이다. 일종의 봉사하는 리더십이 지식근로자의 필수 요건인 것이다. 그래야 자신이 하고 있는 일을 개선·개발·혁신 해낼 수 있기 때문이다. |
| 나. 지식근로자의 근무자세 개선 |
| 1) 일반직원이 갖추어야 할 조건 |
재 탄생의 노력 |
| 피커 드리커는 지식의 개념을 일하는 방법을 끊임없이 개선·개발·혁신해 부가가치를 높이는 것으로 정의하고 있다. |
| KONEC이라는 생명체에 입사하면 자신이 다시 태어나야 한다. 번데기가 껍질을 벗고 나비가 되듯, 사원시절에 미친 듯이 몰두할 수 없는 사원은 나비가 될 수 없다. 모든 탄생에는 아픔이 따른다. 그 아픔을 이겨내는 사람은 진정한 기쁨을 맛볼 것이다. 일상의 안일, 쾌락에 몰두하는 사람은 KONEC 사람으로서 다시 태어날 수 없음을 명확히 한다. 목표를 달성하는 과정상의 실패는 지원된다. 뜻이 있는 사원은 결코 공부시켜줄 때까지 기다리지 않는다. 창의력이 풍부하고 성실한 사원이 바람직하나, 둘을 모두 갖춘 사람은 많지 않다. 창의성이 풍부한 사람은 미지의 새로운 일에, 성실한 사람은 지속적인 운영에 적합할 것이다. 둘 중 하나만 갖춘 사람은 자기의 적성을 살리고 모자란 부분을 지속적으로 보완해 나가야 할 것이다. 그러나 어느쪽도 갖추지 못한 사람은 부단한 재탄생이 노력이 필요한 것이다. |
| 2) 조장에서 대리가 갖추어야 할 요건 |
| 조장에서 대리(이하 대리)는 현장업무의 베테랑으로서, 실질적인 현장의 권위자에 해당된다. 모든 승진 중 사원에서 대리로의 승진이 가장 중요한 의미를 갖는 것은 일방적으로 지도 받는 위치에서 지도하는 업무도 담당하기 시작하기 때문이다. |
자기 업무의 권위자 |
| 대리는 말 그대로 과장대리를 의미하여 실무추진에 있어 과장의 역할을 수행할 수 있음을 의미하고 있다. 이미 3년 이상의 평사원 기간 꾸준히 노력하고 공부했다면 자신의 업무에 관한한 부장, 이사 이상의 권위자가 되어 있어야 한다. 그러나 현대의 기업 환경은 급변하므로 평사원 시절 닦은 지식을 바탕으로 지속적으로 자기발전을 시켜야 한다. 일단 자기의 업무에 익숙해졌다고 하여 군대의 고참하사와 같이 정신상태가 해이해지는 대리는 고급장교 자질이 없다고 판단할 수 밖에 없다. 기업의 발전속도보다 늦게 발전하는 사람은 결국은 낙오자가 될 수 밖에 없는 것이다. |
| 평사원이 업무에 대하여 배운다면, 대리급은 깨우쳐야 권위자가 될 수 있다. 자기 업무의 권위자가 되기 위해서는 남을 지도해 보는 것이 가장 빠른 길이다. 부장, 과장과 같이 수직관계가 아니라 수평관계에서 평사원들을 지도함으로써 자기의 업무에 확실한 지식을 갖게 된다는 것을 아는 사람을 나는 좋아할 수 밖에 없다. 반대로 자신의 노-하우를 숨기고 집착하는 사람은 조만간 발전이 멈추게 됨이 확실하다. |
회사 경영의 이해 |
| 회사원으로서 지도자적 위치에 서고자 하는 사람은 경영이 무엇인가를 일찍 터득할 수록 좋다. 경영은 전체를 보는 감각이며 각 부서의 중견사원이 모여 상호협의를 통하여 그 감각을 키워 나가는 것이다. 예를 들어 단순한 사람은 급여 인상의 관심도가 자기 직급에 한정되나, 경영감각이 있는 사원은 그 인상의 균형, 회사운영에 미칠 영향 등을 종합 평가하는 것이다. 일찍 경영감각에 눈을 뜨는 사람일수록 이 사회에 큰 몫을 할 수 있다. 특히 기술부문의 전문가일 수록 경영감각이 더욱 필요한 이유는 우수기업은 시장의 감각을 기술에 반영하는 능력이 탁월하기 때문이다. 따라서 대리급 사원은 자신의 목표관리에 있어서도 평사원 시절의 상식적 문제해결 중심이 아니라, 경영감각을 갖고 수단과 목적의 균형을 이루어 나갈 수 있어야 한다. |
| 기업이 추구하는 목표, 스타일 등을 이해하며 노력하지 않는 사원은 아무리 실적이 탁월하더라도 관리자로 등용하기를 꺼린다. 즉 자신의 업무를 넘어서 조직의 관리자가 되기 위해서는 정신적 이념의 전도자가 되어야 하는 것이다. |
| 적어도 대리급 사원이라면, 신입사원에게 기업문화를 최소한 1 시간은 강의할 수 있기를 바라고 있다. 경영을 이해하기 위해서는 전체 업무를 보는 눈과 기업문화를 확고히 하는 것이 핵심이 된다. |
| 3) 과장이 갖추어야 할 요건 |
| 우수기업은 예외 없이 훌륭한 과장들에 의하여 이끌어 진다. 인사에서 가장 중요한 자리가 바로 과장급인 것이다. 과장은 각 전투단위 부대를 이끌고 있기에 강한 과장이 있는 회사가 강력한 전투력을 발휘할 수 있는 것이다. |
| 대리로부터 과장으로서의 가장 큰 차이는 전체의 업무를 총괄지휘하고 그 결과에 대하여 책임을 져야 하기에, 인간적 조화의 능력이 본격적으로 필요하게 된다. |
조직 관리 능력 |
| 명사원이 반드시 명과장이 되지 못하는 이유는 바로 인간성을 이해하고 그 힘을 합하여 가는 조직 관리 능력의 결여에 있다. 개인적 재능이 뛰어나지만 조직 관리능력이 없는 사람이 그 대표적인 예가 될 것이며, 이와 같은 사람은 따로 전문가의 길을 열어주되 관리자가 될 수는 없는 것이다. |
| 유능한 조직의 관리자가 되기 위해서는 우선 `인간이란 무엇인가, 삶의 가치는 무엇인가' 하는 철학적 사색이 반드시 요구된다. 나는 과장급이 행한 사원들의 인사평정으로부터 그 과장의 인간적 생각의 깊이를 느끼곤 한다. 바로 우수한 인사를 행하기 위해서는 우선 자신의 인간적 깊이를 다져 나가는 노력이 중요하다. 과장의 사원 인사 결과가 회사 전체를 생각하여 이루어졌을 때, 일단은 합격점이라 보며, 거기에 인간적 배려가 깃들여져 있을 때 가장 우수하다고 본다. 그 인사가 회사전체의 부가가치 창출에 근거하지 않고 부서 내 인적조화에만 치우쳐 있다면 합격점이 될 수는 없다. 간혹, 인사 결과가 과장이 가까이 하는 주위 사람에게만 우수 평점이 주어져 있는 경우가 있으며, 이럴 때 그 과장에게 공적인 마음을 볼 수 없기에 매우 실망한다. 과장은 사원에 대하여 나보다 우리를 생각하는 마음을 보여주어야 하는 것이다. 유능한 조직의 관리자가 되기 위해서는 부서 내 업무를 잘 파악하여 회사의 목표에 맞게 각 과원의 업무 목표를 조정해 나가는 목표 관리 능력을 배양해야 한다. |
회사 내 의사소통 |
| 과장은 단위 부서를 대표하여 회사의 각종 회의에 참석한다. 과장은 자기 부서의 현황, 문제점, 향후 목표를 요약, 발표할 수 있어야 한다. |
| 과장으로서 부서내의 현황을 상급자보다 모름에도 불구하고 알려는 노력을 꾸준히 하지 않는 과장은 결코 회의에서 부서를 합당하게 대표할 수 있으리라 보지 않는다. 업무 결재 시에도 그것은 실무자의 소관사항이라고 잘 모르는 문제를 태연하게 여기는 과장은 자기 발전이 멈추게 되어 있다. 과장은 실무의 최고 권위자가 되어야 하는 것이다. |
| 과장은 부서를 대표한 회의에서 알고 있는 내용을 조리 있게 발표하는 능력을 키워야 한다. 회의에 임하여 아무 말도 하지 않고 회의가 끝난 후 뒤에서 입을 여는 사람은 큰 인물이 되기는 힘들 다고 본다. 마찬가지로 제대로 상황파악이 되지 않는 채로 좌충우돌하는 사람 역시 생각의 깊이를 키워야 한다고 본다. |
| 회의에서 그 사람의 그릇크기는 쉽게 관찰된다. 적어도 과장 시절에 회의에 임하는 자세를 닦아 놓아야 하는 것이다. |
| 과장은 과를 대표할 뿐 아니라. 부서의 전술적 목표에 따라 각과의 전투 목표를 조정할 책임을 지고 있다. 각종 회의의 결과를 과 내에 전달할 책임은 전적으로 과장에게 있음을 망각하고 있는 과장은 의사소통의 중요성을 모른다고 밖에 할 수 없다. 각 과원에게 간단 명료하게 회사 전체의 현황, 목표를 설명할 수 있는 과장은 과원들이 신뢰하게 될 것이다. |
| 과장은 주변의 동료 과장과도 적극적인 의사소통을 나누어 공식회의에서 모자라는 부분을 보충해야 한다. 가장 의사소통을 못하는 과장은 결과적으로 자기 부서원들을 타부서, 혹은 회사 전체로부터 고립되거나 소외당하게 만든다. |
| 이러한 과장은 언뜻 보기에는 과 지휘를 잘하는 듯 하나 결코 회사에 득이 되지 않는다. 원활한 의사소통 능력을 가진 과장은 더 큰 업무도 잘해 내 것으로 믿고 있다. |
기업문화의 구현자 |
| 과장은 기업문화의 이해 차원을 넘어, 실제로 이를 응용하는 단계에 들어서기 바란다 기업이 추구하는 기본 목표, 기업의 기본 체계가 각 과장에게 명확하지 않으면 그 과원은 말할 것도 없다. 기본 정신이 각 과에서 합당한 현장 중심의 관리제도를 형성해 나가는 것이 바로 기업문화의 구현자인 것이다. 과원들에게 주기적으로 기업문화를 토론해 나가는 것은 과장들의 책임사항이기도 하다. |
| 자기과원의 무지에 대하여 전혀 부끄럽게 생각하지 않는 과장은 그의 책임감이 의심스럽다. |
| 4) 부장이 갖추어야 할 요건 |
| 부장은 사업소의 책임자에 해당된다. 한 개의 과가 전투 단위라면 한 개의 부서는 작전 단위에 해당되기에 사업소장은 더 큰 책임과 권한을 가지고 있다. 부장은 사원으로서 최고의 책임자다. 따라서 회사의 전략에 따른 전술적 책임을 지고 있으며, 한편으로는 장차 경영진에 합류하기 위한 자기 발전을 해 나가야 한다. |
| 우리 KONEC의 부장이 노력해야 할 점은 다음 3가지로 요약할 수 있을 것이다. |
전술 지휘 능력 |
| 전략은 숫자로 표현되지 않을 수 있으나, 전술은 구체적인 숫자로 나타나며, 그 숫자의 의미를 실무진에 보여 줌으로서 보이지 않는 경영관리가 가능한 것이다. 그러나 숫자만으로 부서를 운영하려는 부장은 바람직하지 않다. 숫자의 크고, 작음이 아니라 그 의미를 파악하지 못하면 현장 중심의 관리는 이루어질 수 없다. |
| 부장이 사무실에 앉아 숫자놀이만 하는 기업은 멀지 않아 내리막으로 달릴 것을 확신한다. 부장은 자기부서의 모든 숫자의 중요한 의미를 반드시 파악하고 있어야 한다. |
| 전술은 전투보다 더욱 종합적인 판단력이 요구된다. 따라서 회사 안에서 뿐만 아니라 회사 밖의 경쟁상황, 기술 발전 등에 대한 기본인식이 없이는 우수한 전술 지휘자가 될 수 없다고 믿고 있다. 부장이 될수록 사원의 몇 배 노력을 계속해야 하는 것이다. 그러한 상황정보와 스스로의 판단에 의거한 아이디어가 없이는 전투부대에 불필요한 소모전을 요구하게 된다. 쓸데없는 낭비를 반복하고도 태연한 부장은 문제해결 능력이 의심된다. 업무의 우선 순위를 파악하고 시간개념이 확실한 부장, 현상으로부터 문제의 본질을 파악하고 훌륭한 경영 능력을 갖춘 부장은 장차 경영진으로서 동참할 능력이 있다고 생각하기에 인사에 우선을 둔다. |
| 우수한 전술을 시행하기 위해서는 내외부의 관련부서 책임자의 협조가 절대적이다. 이러한 교섭 능력은 먼저 내외부의 관련부서 책임자의 입장이 되어 보아야 한다. 하나의 문제를 회사 전반적 입장에서 해결해 나가려는 사람은 경영진의 가장 큰 요소인 사심이 없다는 점에서 가장 높게 평가한다. 그러나 참고로 사심은 없으나, 강물이 굽어 흐르듯, 임기웅변의 전술이 없는 사람은 인간적으로 좋아하나, 치열한 경쟁 사회에 있는 회사의 경영을 맡길 수는 없다 |
부하 육성 능력 |
| 목표 관리의 의미에서 설명된 바와 같이 업적중심주의는 인간적 요소를 무시하고 기업을 한낱 자연과학의 영역에 머무르게 한다. 부하들의 마음을 불태울 수 없는 부장은 겉보기 실적이 아무리 좋아도 한계가 있는 법이다. |
| 부하의 육성을 위해서는 효과적인 자극을 줄 수 있어야 한다. 의미 있는 일을 성취했을 때 긍정적으로 이를 평가하고 진심으로 격려하는 부장은 뛰어난 부하를 육성할 수 있다. 늦게 퇴근하는 사원에게 교통비를 줄 정도의 세심한 배려가 필요하며, 나아가서는 야근하는 타 부서에 야식을 보내주는 따뜻한 마음이 요구되는 것이다. |
| 부하를 육성하는 가장 좋은 방법은 도전하게 하는 것이라는 사실을 알고 그 실패의 책임을 부장이 지는 사람을 중용하고자 한다. 부장이 책임을 지지 않으면 부하는 가능한 도전을 회피하고 평이한 길로만 가게 된다. |
| 마지막으로 우리 경영의 근본인 신뢰를 확보하는 데는 부장의 역할이 가장 중요하다. 윗사람의 눈치를 살피기 때문에 마땅히 부서원에게 해주어야 할 일을 미루는 부장은 물자절약의 이점 보다는 신뢰손상의 손해가 많기 때문에 별로 좋아할 수 없다. 신뢰의 확립에는 돈으로 바꿀 수 없는 가치가 있음을 명심하기 바란다. 왜냐하면 신뢰가 없이는 부하들이 따르지 않기 때문이다. |
경영진의 마음가짐 |
| 부장은 경영진의 마음가짐을 가져야 하는 것은 지금까지 설명해 온 순서에 따라 당연하다. 사원은 대리, 대리는 과장, 과장은 부장의 마음이 필요하듯이 부장은 한단계 위인 경영의 근본을 이해하는 것을 넘어 깨우쳐야 한다. |
| 경영진이 된 후에는 이미 늦다. 위로 갈수록 인사결과에 대한 역작용이 크기 때문에 경영진의 마음이 되어 있는 사람만이 이에 참여하여야 한다. 그러면 경영진의 마음가짐은 무엇인가? 그것은 첫째, 사심이 없는 마음이며, 둘째, 전략적 목표 설정 능력이다. 스스로 업무를 추진하면서 경영진과 이와 같은 문제를 제기하고 해답을 얻어 나가는 부장은 부단한 연습에 의하여 익숙해지리라 생각한다. |
| 부장으로서 회사의 결정 또는 최종 인사에 대하여 뒤에서 험담을 하는 것은 자질 부족이라 여기며 공개적 재평가를 적절히 활용해야 할 것이다. |
| 5) 임원이 갖추어야 할 요건 |
| 임원의 근무 시간은 하루 24시간이어야 한다. 임원은 항상 회사의 전반적인 방향을 설정하고 직원들의 사기진작을 위해 노력해야 한다. |
| 직원들 위에 군림하거나 권위주의적인 사고방식으로, 또는 독선적인 행위를 일삼는 임원은 회사를 파멸로 이끌게 된다. |
| 임원은 비전을 제시하고 그 비전을 달성할 수 있도록 전략을 수립해야 한다. 임원의 판단하나가 회사를 도약 시킬 수도 있으며 반대로 파산시킬 수도 있다. 만일 복지부동 하는 임원이 있다면 중소기업으로서 그 회사는 3년을 넘기지 못하는 것이 현실이다. |
| 임원은 자기분야에서 항상 새로운 시장을 개척하고 성장 발전시켜야 하는 책임을 갖는다. 미국의 3M은 최근 3년간의 매출액 40%를 신제품으로 구성한다. 우리회산 역시 최근 3년간의 매출액의 40%를 신상품으로 또는 새로 개척된 서비스나 새로운 아이템으로 구성하는 것을 목표로 한다. 임원은 이에 대한 책임을 지고 항상 도전적이며 창조적으로 노력해야 한다. |
| 임원은 회사 내에서 가장 창조적이고 가장 도전적이며 가장 희생적인 사람이어야 한다. 때에 따라서 임원은 회사의 발전과 성장을 위해서 직원을 대신해서 모든 악역을 도맡아야 한다. 직원에게 책임을 전가하거나, 대안 없는 비판을 하거나, 하루하루를 소일하는 임원은 회사를 파멸로 이끄는 존재이다. 임원은 회사의 전진 대열 최전방에 서서 고객과 대화하고 고객의 요구를 파악하여 고객을 만족시키며 고객으로부터 감동을 이끌어야 한다. |
| 임원은 해결사로서의 존재이어야 한다. 회사가 어떤 어려운 일에 부딪칠 때에 임원은 이를 해결해야 하는 마지막 보루가 되어야 한다. 만일 문제 해결사로서의 역할을 수행하지 못할 경우 임원은 이에 대한 반성과 책임을 져야 한다. |
| 다. 경영 프로세스 개혁 |
| 1) 인사조직 개혁 |
벤처팀 구성 |
| 회사가 연구 및 개발 또는 필요한 사업을 진행할 때 회사 직원의 보직 및 소속에 관계없이 벤처팀을 구성할 수 있다. 이는 정예화된 팀으로서 그 목적을 다할 때 까지 활동을 계속할 수 있도록 회사의 적극적인 지원을 받을 수 있게 된다. 인사명령의 특별한 절차 없이 대표이사의 지시에 의해 최단기적으로 구성할 수 있는 벤처팀으로 구성된다. |
| 그림 5. 경영프로세스 혁신 체계도 |
인사승진제도 개혁 |
| 평소 및 정기적 근무평정결과를 기초로 하여 근무평정성적을 산출하게 된다. 승진후보자는 승진신청서를 작성할 수 있으며 신청서를 통해 본인의 승진대상자로서의 적합성과 과거 공적을 홍보할 수 있는 기회를 제공한다. 따라서 경영진의 독단적 인사결정을 지양하고 과학적 통계적 데이터를 기초로 하는 인사제도를 도입한다. |
| 2) 근무평정제도 개혁 |
| 근무평정 범위를 수평평정, 부서별 평정을 추가하여 상급자가 하급자를, 하급자가 상급자를, 같은 직급별로 수평평정을, 또한 소속부서별 평정결과를 개인의 평정결과에 반영한다. 따라서 입체적 근무평정을 실시하게 됨에 따라 더욱 공정하고 투명한 근무평정을 실시하게 된다. |
| 3) 교육혁신 |
추천도서 활용화 |
| 훌륭한 KONEC인으로 성장하기 위해서는 끊임없이 노력하고 변화를 추구하여야 한다. 그러기 위해서는 계속해서 공부하는 분위기가 무엇보다도 중요하다. |
| 이번 추천도서 활용화를 통해 KOMEC 기업문화를 하루빨리 정착하고자 한다. |
| 추천도서는 자발적으로 계획 및 관리될 것이며, 형식적인 독서문화로 끝나는 것이 아니라 연속적으로 관리되는 KONEC의 문화로 성장될 것이다. |
| 독서 → 인식의 변화 → 생활변화 → 습관변화 → 체질화 → 개인 및 회사의 발전 |
교육성적 반영 |
| 자체 또는 위탁교육 등 모든 교육성적을 누계 및 관리하여 근무평정에 반영한다. 일반적으로 교육은 수동적 교육을 받아 왔으며 청취를 위한 교육이 대부분이었다. 따라서 자발적 학습과 열심히 공부하는 직원에게 노력에 대한 보상을 위해서는 근무평정성적에 반영하여 노력의 대가를 반영한다. |
1인1자격증 갖기 운동 |
| 사원모두 한가지 이상 자격증 또는 면허증 취득을 목표로 개인별로 실천계획을 수립하고 성과를 도출하도록 한다. 회사는 시험에 필요한 응시료를 합격자에게 지원한다. |
| 4) 이익분배 |
부가가치 창출지원 |
| 지식근로자의 생산은 부가가치의 창출로서 회사는 부가가치 창출을 위한 동기부여를 제공하기 위해 포상제도를 활성화한다. 포상의 근거는 투명하게 관리하며 부가가치에 비례하여 지식근로자에게 그 이익을 공정·투명하게 제공될 수 있도록 한다. |
인큐베이터 창업지원 |
| 1차적으로 벤처팀으로 구성된 과제가 그 사업성(특허출원 등)이 입증되면 아이디어를 제공한 지식근로자에 한해서 인큐베이터 창업이 가능하도록 회사에서 적극 지원토록 한다. |
| 창업의 이익은 투자비용에 비례하여 공정하게 이익이 분배되도록 한다. |
